Berater oder Verkäufer?

Über das Selbstverständnis von Unternehmensberatern

Im August 2015 erschien in der brand eins der Artikel Segensreiche Katastrophe, ein Bericht über die Schonlau Werke, eine Gießerei mit heute 170 Mitarbeitern, die 2005 nach einem Großbrand erfolgreich wieder aufgebaut wurde.

Der Inhaber und Geschäftsführer Herr Dürkes wird in dem Artikel wie folgt zitiert:

Unternehmensberater geben nie den richtigen Rat. Warum auch?
Damit würden sie sich ihr eigenes Geschäft auf Dauer doch kaputtmachen.

Er habe daher nie Rat von Externen eingeholt, auch nicht in der Sanierungsphase nach dem Brand.

Vorbehalte gegenüber Unternehmensberatern begegnen mir immer wieder, insbesondere in KMU. Hat Herr Dürkes mit seiner Aussage also recht? Jein. Dass ein Berater mit Vorsatz einen falschen Ratschlag abgibt ist wohl selten. Mir ist kein Fall bekannt und sollte ein solcher eintreten, ist dem Kunden anzuraten rechtliche Schritte in Erwägung zu ziehen.

Der Eindruck der bei Herrn Dürkes entstanden ist, ist jedoch nachvollziehbar. Er resultiert daraus, dass viele, die sich Berater nennen, eigentlich gar keine Berater, sondern Verkäufer sind.

Der Verkäufer: Verkaufe dem Kunden eine Lösung(smethode)

Der "Berater", der als Verkäufer agiert, verkauft dem Kunden eine Lösung oder Lösungsmethode mit der er vertraut ist, die er selbst bereits mehrfach erfolgreich angewendet hat, die bei vielen Unternehmen angewendet wurde oder sehr bekannt ist. Also eine Lösung, die gute Verkaufsargumente bietet und sich daher mit möglichst geringem Aufwand verkaufen lassen.

Nun kann diese Lösung auch für den aktuellen Kunden sehr gut geeignet sein. Dann kann der "Berater" tatsächlich zeitweise als Berater agieren und die Implementierung begleiten. Es kann aber auch sein, dass sie für diesen Kunden gar keine Wirkung entfaltet, nur kurzfristig funktioniert oder langfristig negative Nebenwirkungen zeigt. Dann tritt wieder der Verkäufer auf den Plan und wird einiges an Aufwand daran setzen, seine Lösung weiterhin als geeignet zu verkaufen. Wenn er ein guter Verkäufer ist, verkauft er dem Kunden nicht nur die Eignung der eigenen Lösung, sondern sogar ein Folgeprojekt.

Warum aber handeln so viele Berater als Verkäufer? Würde es dafür nur einen, klar erkennbaren Grund geben, so würde es das Phänomen des Verkäufers im Beraterpelz wohl gar nicht so häufig geben. Es sind mehrere Gründe, die sich gegenseitig beeinflussen. Die aus meiner Sicht relevantesten sind:

  • Das Streben nach Gewinnmaximierung. Wirklich beraten zu können erfordert ständige Investitionen in Weiterbildung und Zeit für Reflektion, wer hier einspart kann seinen Gewinn steigern. Auf der Umsatzseite sorgt eine hohe Auslastung für wirtschaftlichen Erfolg. Wenn Berater Kunden auch nicht bewusst den falschen Rat geben, die Kunden bewusst im Unwissen zu lassen ist ein probates Mittel für lange Projektlaufzeiten und Folgeprojekte.
    Wichtig ist, an dieser Stelle zu erwähnen, dass das Streben nach wirtschaftlichem Erfolg nicht automatisch mit Gier gleichzusetzen ist. Jeder Berater steht im harten Wettbewerb auf dem Beratungsmarkt oder im Beratungsunternehmen. Wo wirtschaftliches Überleben nicht mehr möglich wäre, muss auch der ambitionierteste Berater Kosten senken oder dem Kunden eigentlich nicht nötige Leistungen verkaufen.
  • Auch Berater sind nicht vor Betriebsblindheit gefeit. Wer seinen Beratungsansatz bei vielen Kunden erfolgreich anwendet, der verliebt sich gerne in sein Vorgehen und wird gegebenfalls nicht erkennen, dass es für andere Kunden oder im Lauf der Zeit nicht mehr sinnvoll ist.
  • In der Folge entstehen auch blinde Flecken, d. h. unbewusstes Nicht-Wissen. So liegt es für zahlreiche Berater immer noch außerhalb Ihrer Wirklichkeit, dass vordergründig technische Themen auch menschliche Aspekte beinhalten.
  • Aber auch die Kunden spielen eine wesentliche Rolle: Die ungebremste Nachfrage nach "Best-Practice", nach einfachen und schnellen Lösungen sind ideale Anknüpfungspunkte für Verkäufer. Zudem ist echte Beratung nur dann wirtschaftlich realisierbar, wenn diese von den Kunden zumindest teilweise monetär honoriert wird. Wer als Kunde also jede Art der Beratung mit dem gleichen Tagessatz vergütet, wird für wertvolle Berater uninteressant.

Der Berater: Löse für den Kunden das Problem, das er glaubt heute zu haben.

Ein Berater wird für den Kunden das Problem lösen, mit dessen Lösung ihn der Kunde beauftragt. Während also nicht ein Verkäufer das Versprechen abgibt „Mit Methode X werde ich für dich Kunde das Problem A [im Extremfall: alle deine Probleme] lösen.“, fordert hier der Kunde vom Berater „Du bist ein renommierter Berater, löse mir das Problem A.“

Auch hier war der Berater zuvor selbstverständlich als Verkäufer tätig, allerdings nicht mit dem Veraufsargument einer einzelnen Methode, sondern den Argumenten eigener Erfahrung und Reputation. Für die Problemlösung greift der Berater dann auf genau diese Erfahrung zurück und wird aus einem Methodenportfolio eine oder mehrere geeignete Methoden zur Problemlösung heranziehen. Auch dieser Ansatz kann aber beim Kunden den Eindruck erwecken, dass der falsche Ratschlag erteilt wurde.

Dann nämlich, wenn das Problem, das der Kunde vermutet gar nicht das eigentliche Problem ist. Dann wird auch dieser Kunde langfristig unzufrieden sein. Ob er dies mit der Leistung bzw. Nicht-Leistung des Beraters in Verbindung bringt, ist dann wieder eine andere Frage.

Was wäre die Alternative und warum wird diese nicht angewendet? Ich werde im folgenden Absatz im Detail darauf eingehen, der Kernpunkt ist folgender: Die Alternative sind Berater, die sich nicht nur an der Kundenzufriedenheit, sondern auch am Kundennutzen orientieren. Was aus den ersten Blick absurd klingt wir an diesem Zitat eines Beraters deutlich:

They [the clients] loved being at our Training sessions more than they liked being in the plant. That way you have a really, really good review. And the company was almost at the verge of bankruptcy because we just missed out on the diagnostic aspect of what the really, really needed. What they wanted, you see, was all we were delivering on.

McLachlin (2000, S. 244)

Die konkrete Alternative besteht also darin, dass der Berater nicht auf Basis der Kundenanfrage nach Stichworten ein Angebot erstellt, sondern intensiv hinterfragt, um von das will der Kunde zu das braucht der Kunde zu gelangen. Dies aber widerspricht dem gängigen Beraterselbstbild: Berater sind dafür da, Antworten zu geben, und nicht, um Fragen zu stellen.

Der am Kundennutzen orientierte Berater: Löse gemeinsam mit dem Kunden seine Probleme, befähige ihn dazu, diese zukünftig selbst zu lösen und bereite ihn darauf vor, sein Wünsche für die Zukunft Wirklichkeit werden zu lassen.

Wie die Überschrift über diesem Abschnitt zeigt, geht der am Kundennutzen orientierte Berater noch einmal weit über das hinaus, was ein gewöhnlicher Berater seinem Kunden bietet:

Er analysiert gemeinsam mit dem Kunden, welche Themen im Unternehmen existieren, und wie diese zusammenhängen. Darauf aufbauend wird ergebnisoffen ein Lösungsansatz entwickelt, der auch immer wieder hinterfragt werden kann. Dieser Lösungsansatz berücksichtigt eine Vorschau auf die Zukunft und ist ressourcenorientiert. Das heißt, er basiert auf dem, was der Kunde schon kann und weiß und auf dem Wissen und Können, dass ihm für die Zukunft nützlich sein wird.

Verkäufer Berater Am Kundennutzen
orientierter Berater
Analyse als Teil
der verkauften Methode
Analyse mit oder ohne Kunde Analyse gemeinsam mit dem Kunden
Eine Lösung für alle Lösungen der Vergangenheit
("Best Practice")
Lösungen für die Zukunft
Lösungsorientiert Problem- und Lösungsorientiert Problem-, Lösungs- und Wunschorientiert

Fazit und Ausblick

Der Artikel über die Schonlau Werke endet mit diesem Absatz:

Die Firma hat sich selbst gerettet – inwieweit hat das den Betrieb verändert? „Wir sind risikobereiter und mutiger geworden“, sagt Dürkes. Im vergangenen Jahr etwa stand eine weitere Modernisierung an, innerhalb von drei Wochen rissen sie eine alte Halle ab und zogen die neue hoch. Markus-Peter Dürkes: „So etwas hätten wir uns vor dem Brand nicht zugetraut.“

Dies zeigt wiederum, dass ein Berater tatsächlich auch für die Schonlau Werke hätte hilfreich sein können. Risikobereitschaft und Mut zu fördern kann zu seinen Aufgaben gehören. Es braucht dann keinen Brand um organisationale Fähigkeiten zu stärken.

Einige Berater haben erkannt, dass eine stark am Kundennutzen orientierte Beratung nicht das ist, was gemeinhin unter Beratung verstanden wird. Sie nennen sich dann Coach (zum Ärger der "echten" Coaches), Begleiter, Lotse oder finden andere kreative Wortschöpfungen.
Ich neige auch eher dazu, mich von einem Begriff, der "verbrannt" ist zu trennen. Im Falle des Unternehmensberaters jedoch sehe ich noch eine Chance, dem Begriff wieder seine Würde zurückzugeben, auch weil ich wenig Alternativen sehe. Zudem drückt Unternehmensberatung genau das aus, was den Kunden Mehrwert liefert: Die Beratung zum Wohle des Unternehmens. Nicht die Beratung im Interesse Einzelner und nicht der Verkauf von Lösungen.

Es existieren einige wenige Ansätze, wie eine am Kundennutzen orientierte Beratung aussehen kann (nicht im Sinne eines Vorgehensmodells, sondern stark an Grundsätzen / Haltung orientiert). Sie sind auch Teil meiner Beratungsphilosophie. Ich werde die Ansätze an dieser Stelle bald vorstellen.

Anmerkungen

Wissenschaftliche Befunde

Meine Artikel stützt sich primär auf eigene Beobachtungen, auf Gespräche mit Mitarbeitern in verschiedenen Unternehmen und auf Aussagen von Beratern, die diese in Abwesenheit der Kunden treffen. Leider existieren - gerade im deutschsprachigen Raum - wenig wissenschaftliche Befunde zu den angeschnittenen Themen: Nissen (2007, S. 31) bemerkt einen geringen Umfang des Consulting Research, während Höner (2008, S. 83) zumindest einen Aufwärtstrend feststellt. Vereinzelt finden sich anekdotische Fälle aus der Praxis, zum Beispiel bei Hardwig et al. (2012, S. 19)

Die Geschäftsführung holte sich [Mitte der 1990er] Hilfe bei Beratern, die zwei Lösungen vorgaben [...] Beide Lösungsansätze entsprachen fachlich durchaus dem damaligen Stand der Diskussion. Dennoch hat die Beratung das Unternehmen eher noch tiefer in die Krise getrieben und schließlich weder Entlassungen noch den Verkauf des Unternehmens verhindern können.

Untersuchungen auf Basis von Interviews bestätigen viele Probleme in der Zusammenarbeit zwischen Beratern und Kunde, zum Beispiel bei Jung (2010, S. 127 ff.).

Wolf (2000, S. 204 ff.) führte drei simulierte Akquisegespräche mit erfahrenen Unternehmensberatern. Obwohl das fiktive Unternehmen eine "Problemgemengelage" (6 Problembereiche) aufwies, lenkten alle drei Berater das Gespräch auf die Themen, mit denen sie selbst am vertrautesten waren. Zwei der drei Berater stellten im Gespräch Mutmaßungen über Ursachen und sich daraus ergebende Lösungsvorschläge an.

Anspruch vs. Wirklichkeit

Mir ist bewusst, dass die Problemlösung nicht immer der alleinige Aspekt einer Beraterbeauftragung ist. Die oft mit zunehmender Unternehmensgröße stärker werdende Legitimierungsfunktion von "Beratung", die sogar den Problemlösungsaspekt überwiegen kann, habe ich in meinen Überlegungen ausgeblendet. (Vgl. dazu beispielsweise die Quellen bei Scherf (2010, S. 10).)

Subjektivität

Mancher, den ich als Verkäufer betrachte, sich aber selbst als Berater sieht, wird argumentieren, dass er ja auf einen Werkzeugkoffer mit Methoden zurückgreife, also kein Methodenverkäufer sei. Die Kategorien Verkauf und Beratung sind immer subjektiv und die Übergänge fließend. Gerade deshalb ist die Diskussion darüber, was Beratung ist und was sie leisten kann und soll wichtig. Mein Beitrag dazu werden Folgeartikel sein, die auf konkrete Beispiele eingehen, die aus meiner Sicht keine Beratung darstellen.

Literatur

Hardwig, T.; Berstergmann, M.; North, K. (2012): Das Konzept "Management des Wachstums": Wie kleine und mittlere Unternehmen Wachstum lernen können. In: RKW Deutschland (Hrsg.): Management des Wachstums - Wie Unternehmen Wachstum lernen: Ein Praxisband für Unternehmen und Berater/innen

Höner, D. (2008): Die Legitimität von Unternehmensberatung: Zur Professionalisierung und Institutionalisierung der Beratungsbranche

Jung, N. (2010): Fakten und Fiktionen der Klientenprofessionalisierung: Eine kritische Analyse des Umgangs mit Beratungsleistungen

McLachlin, R. D. (2000); Service Quality in Consulting: What is Engagement sucess? In: Managing Service Quality, 10(4), S. 239 - 247

Nissen, V. (2007): Consulting Research: Unternehmensberatung aus wissenschaftlicher Perspektive

Scherf, M. (2010): Strukturen der Organisationsberatungsinteraktion

Wolf, G. (2000): Die Krisis der Unternehmensberatung: Ein Beitrag zur Beratungsforschung

So wie sich die Anforderungen der Kunden verändern, sollte sich auch die Arbeitsweise von Beratern ändern. Aktuell scheint diese Veränderung jedoch langsamer voranzuschreiten, als der Wandel auf Kundenseite.

Dieser Artikel ist daher der erste Teil der Artikelreihe Beraterbeobachtungen mit Beobachtungen der Arbeit von Unternehmenberatern (meiner eigenen eingeschlossen).
Ich werde darin unter anderem konkret auf Methoden eingehen, die gerne verkauft werden und bei denen aus meiner Sicht der Verkaufs- dem Beratungsaspekt überwiegt. Einen besonderen Schwerpunkt wird dabei das Thema Unternehmenskultur einnehmen, zu dem aktuell besonders gerne Lösungskonzepte verkauft werden.

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11.03.2016 von Marvin Ludwig

Schlagworte: Beraterbeobachtungen

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Kommentar von Sven Dumke |

Super Artikel und exzellentes Know-how. Danke dafür